Hoe herken je de verschillen van hoogbegaafdheid in je organisatie?

In een vierdelige serie beschrijft Adrienne van den Bos hoogbegaafdheid onder werknemers. In dit derde deel: hoe herken je de verschillen in hoogbegaafdheid in je organisatie?

In organisaties kan hoogbegaafdheid op verschillende manieren tot uiting komen. Er zijn vier profielen van hoogbegaafdheid die een duidelijker beeld geven van de unieke kwaliteiten die hoogbegaafdheid met zich meebrengt. Ze helpen ook om meer zicht te krijgen op de valkuilen, risico’s en gevolgen daarvan. De vier profielen zijn:

1. De vormer
2. De onderzoeker
3. De voorspeller
4. De strijder

PROFIEL 1: DE VORMER

De vormer kan zich gemakkelijk vormen naar de omstandigheden, de omgeving en de verwachtingen. De vormer kan snel inschatten wat iemand nodig heeft en daar vervolgens op inspelen. Met een groot empathisch vermogen en de gave om de sfeer precies aan te voelen, neemt hij vrijwel automatisch de rol in die het meest passend is.

De valkuil hiervan is dat vormers zich zoveel kunnen vormen en aanpassen, dat ze zichzelf erin verliezen. Met gemak zetten ze in iedere situatie een ander masker op waardoor vragen ontstaan als: wie is nu eigenlijk de originele versie? Wie bevindt zich onder dat masker?

Door de veelzijdigheid en de gave om snel nieuwe dingen te leren, kunnen vormers veel verschillende taken oppakken in een organisatie. Vaak zijn ze buiten de eigen functie om op meerdere plekken bij de organisatie betrokken. Ze hebben overal een vinger in de pap en zijn meestal ook degene die in een organisatie de brandjes blust voordat deze uit de hand lopen.

Omdat ze dit vaak al doen voordat anderen ze opmerken, zien en waarderen collega’s deze kwaliteit niet altijd. Regelmatig begint dit pas op te vallen na het vertrek van een vormer, omdat de dingen die deze persoon deed ineens niet meer worden gedaan.

Collega’s zien vormers soms als een bedreiging

Collega’s zien vormers soms als een bedreiging, omdat ze het werk sneller en efficiënter doen. Aan de andere kant zien collega’s de vormer na verloop van tijd ook juist als de go-to-person. Dat kan overvraging door anderen met zich meebrengen.

Daardoor blijft er steeds minder tijd over voor het eigen werk. Uiteindelijk ontstaat dan de situatie dat er teveel werk is en te weinig tijd. Daardoor krijgt de vormer het gevoel tekort te schieten met teleurstelling en frustratie tot gevolg.

Door de brede inzetbaarheid van de vormer, is het daarnaast gemakkelijk om steeds maar ergens in te rollen wat niet per se passend is. Als gevolg daarvan kan de vormer zijn of haar unieke gaven niet voldoende inzetten. Dit maakt hen extra gevoelig voor depressies en burn-outs.

PROFIEL 2: DE ONDERZOEKER

De onderzoeker is nieuwsgierig en bloeit op bij complexe vraagstukken. Onderzoekers houden van een crisis waarin ze snel moeten handelen. Ze houden ook van problemen waar anderen niet uitkomen.

Een onderzoeker komt het meest tot z’n recht door te onderzoeken hoe iets werkt of in elkaar zit. Ze bedenken oplossingen en ideeën, en vinden soms geheel nieuwe zaken uit.

Onderzoekers hebben een verlangen om dingen te begrijpen: waarom is dit zo? Hoe werkt dit? Ze stellen veel vragen en kunnen processen doorzien en verbeteringen aandragen die voor anderen niet te bedenken zijn.

Er zijn onderzoekers die een bedrijf miljoenen euro’s hebben bespaard

Dit kunnen verbeteringen zijn met een kleine impact, maar er zijn ook genoeg voorbeelden van onderzoekers die een bedrijf miljoenen euro’s hebben bespaard omdat zij een verbetermogelijkheid zagen die nog niemand was opgevallen.

Onderzoeken, oplossen en uitvinden brengen ook een bepaalde high mee die verslavend werkt. Binnen bedrijven kan het najagen daarvan betekenen, dat ze als een ongeleid projectiel overal induiken en er net zo snel weer uitstappen. Daardoor komt er weinig echt tot stand.

Ze verliezen bovendien snel hun interesse in iets zodra ze ontdekt hebben wat er nodig is. Maar dan begint het werk pas. Alleen weten wat de oplossing is, voegt namelijk weinig toe als het daarbij blijft. Ze moeten de ideeën ook nog verwezenlijken.

Onderzoekers zijn soms zoveel bezig met wat ze nu weer kunnen verbeteren, dat ze daarmee onrust of zelfs een gevoel van onveiligheid binnen het bedrijf veroorzaken. Er ontstaat dan weerstand; mensen zetten de hakken in het zand en de onderzoeker krijgt steeds minder ruimte om te doen waar hij of zij zo goed in is.

PROFIEL 3: DE VOORSPELLER

De voorspeller heeft de gave om te zien hoe iets kan worden. Hij heeft een enorme verbeeldingskracht. Daar waar anderen nog met de voeten in de klei staan, staat de voorspeller al midden in het prachtige kasteel dat hij nog moet bouwen.

De voorspeller loopt regelmatig stappen voor op de meeste mensen om zich heen. Voorspellers zien de grootste potentie in bedrijven en mensen, maar onderschatten vaak ook hoeveel tijd er nodig is om bepaalde plannen en ideeën te verwezenlijken. Tussen wat er nu is en wat kan zijn, ligt soms nog jaren verschil.

Bovendien vergeten ze vaak factoren die invloed hebben op het resultaat en op de snelheid waarmee iets bereikt kan worden. Daardoor raken ze gefrustreerd als het allemaal niet opschiet en teleurgesteld in de samenwerking met anderen die hun tempo niet bij kunnen houden.

De voorspeller leeft voor een deel in de toekomst. Dit brengt de valkuil met zich mee dat ze het contact met de realiteit verliezen. Wat voor hen zo duidelijk zichtbaar is, is dat voor anderen niet. Daardoor kunnen ze niet altijd uitleggen wat ze precies bedoelen.

Veel voorspellers zijn hun tijd jaren vooruit

Deze gave maakt het echter wel mogelijk dat ze onrealistische dingen realistisch kunt maken. Veel voorspellers komen met ontdekkingen, uitvindingen en ideeën die hun tijd jaren vooruit zijn en die door anderen pas veel later te bevatten zijn.

Voorspellers staan daarnaast op de uitkijk. Ze zien risico’s, gevaren en problemen die anderen nog niet zien. Als de voorspeller niet de benodigde steun van collega’s en leidinggevenden krijgt, wordt er soms te laat gehandeld. Er ontstaan dan problemen die men had kunnen voorkomen als ze wel de ruimte hadden gekregen om er iets aan te doen. Dit maakt dat voorspellers deze gave soms eerder als een vloek ervaren.

Voorspellers kunnen hiermee voor bedrijven een groot concurrentievoordeel opleveren, grote en dure problemen voorkomen en de bedrijfsresultaten verbeteren.

PROFIEL 4: DE STRIJDER

De strijders zijn het geweten van de organisatie. Het zijn de moraalridders en de klokkenluiders. Ze zien en voelen het meteen als er iets niet in de haak is. Ze signaleren waar binnen het bedrijf ‘wat we doen’ niet in lijn is met ‘wat we zeggen’. Ze zien ook snel discrepanties en inconsistenties.

Strijders hechten veel waarde aan rechtvaardigheid en ervaren intense emoties rondom onrecht en oneerlijkheid. Dit kan ervoor zorgen dat ze op hun werk disfunctioneren als ze geconfronteerd worden met iets waarvan ze vinden dat het niet klopt.

Dat veroorzaakt dan een intern conflict; aan de ene kant willen ze loyaal zijn aan het bedrijf. Aan de andere kant willen ze niet doen waar ze niet achter kunnen staan.

Het voelt als hun taak om dat wat scheef staat weer recht te zetten

Strijders kunnen zich extreem druk maken als er niet gedaan wordt wat er beloofd is, of als men een te lage kwaliteit levert. Het voelt als hun taak om dat wat scheef staat weer recht te zetten. Ze vinden het daarom moeilijk om los te laten wat er niet goed gaat.

De kritische houding van de strijder maakt hen daarnaast niet altijd geliefd. Strijders brengen boodschappen die vaak niet zo leuk zijn om te horen. Het doel van de strijder is ook niet om vrienden te maken; het doel is om te strijden voor wat juist is.

Onder de kritische houding zit bovendien de intentie om het bedrijf beter te maken. Ze wijzen bedrijven op kwetsbaarheden en kunnen daarmee grote imagoschade of ontevredenheid bij klanten, aandeelhouders en andere medewerkers voorkomen.

Omdat de strijder verbaal sterk is, kunnen ze collega’s meenemen in hun gedachtegoed en zienswijzen. Ze kunnen anderen gemakkelijk voor het karretje spannen om mee te strijden. Ze hebben namelijk de gave om mensen in beweging te zetten. Deze gave kan positieve resultaten teweegbrengen voor het bedrijf en voor de eigen carrière. Het kan ook negatieve gevolgen hebben.

Op basis van de profielen kun je als leidinggevende zien wat een medewerker nodig heeft en hem of haar daarin faciliteren. Daar ontstaat dan een mooie win-winsituatie uit, omdat de medewerker meer plezier en voldoening haalt uit het werk, en daarmee een waardevolle bijdrage kan leveren aan je organisatie.

Deel 1: hoe hoogbegaafdheid kan bijdragen aan je organisatie
Deel 2: de toegevoegde waarde van hoogbegaafden in je organisatie
Deel 4: hoe ga je als hoogbegaafde manager om met niet-hoogbegaafde medewerkers?